Mobbing i hejt mają mierzalne skutki organizacyjne

O hejcie, mobbingu, dyskryminacji i systemowemu badaniu i przeciwdziałaniu tym negatywnym zjawiskom w pracy – opo­wiada Karolina Grosicka, doktor nauk prawnych, ekspertka w ob­szarze ESG, compliance i praw człowieka, założycielka i dyrektor zarządzająca dr Karolina Grosicka Legal & Compliance, mentor­ka i wykładowczyni.

Z perspektywy prawa pracy i praktyki compliance – gdzie dziś przebiega granica między krytyką, konfliktem interpersonalnym a mobbingiem? Jakie błędy najczęściej popełniają pracodawcy i menedżerowie w ocenie tych zjawisk?

Serdecznie dziękuję za zaproszenie do tej ważnej rozmowy na skom­plikowany temat. Kluczowe są cztery kryteria: powtarzalność za­chowań, ich długotrwałość, naruszenie godności pracownika oraz asymetria sił. Dopuszczalna krytyka dotyczy pracy, a nie osoby. Może być stanowcza, ale jej celem jest poprawa jakości pracy czy realizacji zadań. Konflikt interpersonalny to z kolei sytuacja spo­ru między stronami o zadania, styl pracy, decyzje czy relacje. Może być emocjonalny i nawet długotrwały, ale nie ma w nim elementu systematycznego prześladowania czy degradacji jednej ze stron. Mo­bbing zaczyna się tam, gdzie pojawia się uporczywy i długotrwały wzorzec działań naruszających godność pracownika, prowadzących do jego ośmieszenia, izolacji z zespołu. Zwykle występuje też wy­raźna przewaga – formalna lub nieformalna – po stronie sprawcy. Najczęstszy błąd polega na myleniu stylu zarządzania z dopusz­czalną krytyką. Drugim częstym błędem jest redukowanie mob­bingu do zamiaru sprawcy. W praktyce prawnej liczy się przede wszystkim obiektywny charakter zachowań i ich skutek. Jeśli dzia­łania systematycznie podważają pozycję pracownika lub prowadzą do jego izolacji, to spełniają przesłanki mobbingu niezależnie od motywacji. Kolejna trudność to rozróżnienie konfliktu i mobbin­gu. Organizacje mają tendencję do dwóch skrajności: albo każdy spór nazywają mobbingiem, albo przeciwnie – długotrwałe nęka­nie kwalifikują jako konflikt personalny. Tymczasem kluczowa jest asymetria i wzorzec zachowań. Konflikt jest wzajemny, mobbing – jednostronny i systematyczny. Mobbing rzadko polega na jednym spektakularnym zdarzeniu; to raczej sekwencja pozornie drobnych działań: podważania, pomijania, ośmieszania, izolowania. Dopiero ich łączny obraz pokazuje mechanizm przemocy organizacyjnej. Pracodawcy wciąż też zbyt często pomijają asymetrię sił. Jeśli jedna strona przydziela zadania, ocenia, kontroluje dostęp do informacji lub wpływa na reputację zawodową drugiej – trudno mówić o rów­norzędnym konflikcie. W ostatnich latach rośnie znaczenie ochrony godności i zdrowia psychicznego w pracy. Coraz częściej dostrzega się, że mobbing nie musi mieć formy jawnej agresji; może polegać na powtarzalnych mikro-zachowaniach: systematycznym pomija­niu, podważaniu kompetencji, odbieraniu wpływu czy izolowaniu informacyjnym. Zmienia się też spojrzenie na odpowiedzialność pracodawcy. Dziś podkreśla się, że naruszeniem obowiązku przeciw­działania mobbingowi jest nie tylko samo stosowanie nękania, ale również tolerowanie go lub brak reakcji na sygnały. Ocenie podlega więc nie tylko sprawca, ale i środowisko organizacyjne. Gdzie więc przebiega praktyczna granica? Między incydentalną oceną pracy a systematycznym wzorcem działań naruszających godność i pozy­cję pracownika w warunkach przewagi lub izolacji.

Mobbing i hejt coraz częściej analizowane są w kontekście ESG, szczególnie w obszarze „S – social”. Jak Pani zdaniem brak sku­tecznych mechanizmów przeciwdziałania tym zjawiskom wpływa na ryzyka prawne, reputacyjne i biznesowe organizacji?

Z perspektywy ESG, a szczególnie komponentu „S – social”, mobbing i hejt coraz wyraźniej traktowane są jako istotne ryzyko systemowe – prawne, reputacyjne i biznesowe – które podlega ocenie interesariuszy. W Polsce na pracodawcy ciąży obowiązek przeciwdziałania mobbin­gowi i zapewnienia bezpiecznego środowiska pracy. Brak realnych, skutecznych mechanizmów oznacza nie tylko możliwość roszczeń pra­cowniczych, ale także zarzut naruszenia obowiązków organizacyjnych. Odpowiedzialność pracodawcy wynika nie tylko z samego faktu mo­bbingu, lecz także z tolerowania go lub zaniechania reakcji. W ujęciu ESG oznacza to ryzyko sporów, odszkodowań, kosztów postępowań oraz odpowiedzialności zarządczej. W erze transparentności i mediów społecznościowych przypadki mobbingu czy hejtu bardzo szybko sta­ją się sprawami publicznymi. Organizacje, które deklarują wartości, inkluzywność czy wellbeing pracowników, a jednocześnie ignorują przemoc organizacyjną, narażają się na zarzut tzw. social washingu. To podważa wiarygodność raportów ESG i komunikacji odpowiedzialno­ści społecznej, a w konsekwencji zaufanie pracowników, kandydatów, klientów i inwestorów. Mobbing to przemoc. Tak, proszę Państwa, sta­nowi o tym np. Konwencja nr 190 Międzynarodowej Organizacji Pracy.

Konwencja dotyczy eliminacji przemocy i molestowania w świecie pracy, została przyjęta w 2019 roku. Podkreśla, że przemoc i molesto­wanie w świecie pracy to naruszenie lub nadużycie praw człowieka, a także że są niedopuszczalne i niezgodne z godną pracą i naruszają godność człowieka.

Zgodnie z postanowieniami Konwencji nr 190: „przemoc i molestowa­nie” w świecie pracy odnosi się do szeregu nieakceptowalnych zacho­wań i praktyk lub ich groźby, zarówno jednorazowych, jak i powtarza­jących się, których celem, skutkiem lub prawdopodobnym skutkiem jest szkoda fizyczna, psychiczna, seksualna lub ekonomiczna.

Co istotne, Konwencja:

1. Nie wymaga spełnienia przesłanki długotrwałości. Mobbing na­leży więc traktować jako podkategorię przemocy w świecie pracy.
2. Obejmuje wszystkich pracowników, niezależnie od podstawy za­trudnienia, osoby poszukujące pracy, wolontariuszy, stażystów, praktykantów.
3. Wskazuje szeroki zakres przedmiotowy pojęcia przemocy i mole­stowania (zachowania i praktyki lub ich groźby).
4. Traktuje o wielowymiarowości szkody (szkoda fizyczna, psychicz­na, seksualna lub ekonomiczna).

Niestety Polska do tej pory nie zdecydowała o ratyfikacji Konwencji. Przyjęcie tej definicji do polskiego porządku prawnego zapewniłoby większą ochronę pracownikom przed niewłaściwymi zachowaniami w miejscu pracy.

Mobbing i hejt mają mierzalne skutki organizacyjne: rotację, absen­cję, spadek zaangażowania, utratę talentów i wiedzy, konflikty ze­społowe czy obniżenie produktywności. Coraz więcej badań i analiz inwestorskich pokazuje, że kultura organizacyjna i bezpieczeństwo psychospołeczne pracowników są skorelowane z wynikami finan­sowymi i stabilnością operacyjną. Przemoc w pracy to nie tylko problem etyczny, ale koszt biznesowy. Organizacje są dziś ocenia­ne nie tylko przez pryzmat własnych praktyk, ale także standardów stosowanych przez partnerów i dostawców. Brak procedur antymo­bbingowych czy kanałów zgłoszeń może więc wpływać na ocenę due diligence, a w skrajnych przypadkach na możliwość współpracy z partnerami międzynarodowymi.

Dlatego skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi i hejtowi staje się elementem zarządzania ryzykiem ESG. Obejmuje to nie tylko formalne procedury, ale realne mechanizmy: bezpieczne kanały zgłoszeń, bezstronne postępowania wyjaśniające, ochronę zgła­szających, szkolenia menedżerów oraz monitorowanie kultury organizacyjnej.

Jaką rolę odgrywa system compliance w realnym (a nie tylko de­klaratywnym) przeciwdziałaniu mobbingowi? Jakie elementy procedur antymobbingowych decydują o ich skuteczności, a któ­re pozostają jedynie „papierowym zabezpieczeniem”?

System compliance odgrywa kluczową rolę w przejściu od dekla­racji do realnej ochrony pracowników. Mobbing jest zjawiskiem, które rzadko ujawnia się samoistnie – wymaga bezpiecznych me­chanizmów zgłoszeń, obiektywnego badania i konsekwentnej reak­cji organizacji. Bez tych elementów nawet najlepsza polityka anty­mobbingowa pozostaje dokumentem wizerunkowym.

Największym problemem wielu organizacji nie jest dziś brak proce­dur, lecz ich pozorność. Formalnie istnieją polityki, definicje i ko­misje, ale pracownicy nie wierzą, że zgłoszenie jest bezpieczne lub skuteczne. W takim środowisku mobbing pozostaje ukryty, a com­pliance staje się fasadą. O skuteczności procedur antymobbingowych decyduje przede wszystkim dostępność i bezpieczeństwo zgłoszeń. Kanały muszą być poufne, różnorodne i faktycznie dostępne. Klu­czowa jest też ochrona zgłaszającego przed odwetem, zarówno for­malna, jak i rzeczywista.

Drugim elementem jest niezależne i profesjonalne postępowanie wy­jaśniające. Badanie prowadzą osoby przeszkolone, bez konfliktu in­teresów, z jasno określoną metodologią, dokumentowaniem wzorca zachowań i analizą asymetrii sił. Trzecim czynnikiem skuteczności jest reakcja organizacji. Jeśli potwierdzone naruszenia nie prowadzą do konsekwencji, system traci wiarygodność. Co ważne, konsekwen­cje nie muszą zawsze oznaczać rozwiązania umowy – mogą obejmo­wać zmianę roli, odsunięcie od zarządzania, środki dyscyplinarne czy obowiązkowe działania naprawcze. Kluczowe jest jednak, by były realne i widoczne w organizacji.

Istotnym, a często pomijanym elementem jest monitorowanie ryzy­ka. Skuteczne compliance analizuje dane pośrednie: rotację w zespo­łach, absencję, skargi, wyniki badań kultury organizacyjnej czy exit interviews. Mobbing rzadko pojawia się nagle – zwykle poprzedzają go sygnały, które można wychwycić systemowo. Warto też podkreślić rolę kadry menedżerskiej. Procedura jest skuteczna tylko wtedy, gdy menedżerowie rozumieją granice dopuszczalnej krytyki i wiedzą, że są rozliczani nie tylko z wyników, ale i ze sposobu zarządzania.

W swojej praktyce doradza Pani zarządom i kadrze menedżer­skiej. Jakie kompetencje przywódcze i postawy etyczne są dziś kluczowe, aby liderzy nie tylko reagowali na mobbing, ale aktyw­nie budowali kulturę organizacyjną opartą na szacunku i odpo­wiedzialności?

Współczesne przywództwo w coraz większym stopniu oceniane jest nie tylko przez pryzmat wyników, lecz także jakości relacji i bezpie­czeństwa psychospołecznego w zespołach. Liderzy mają dziś realny wpływ na to, czy organizacja jedynie reaguje na mobbing, czy rze­czywiście mu zapobiega. Kluczowe są tu zarówno konkretne kom­petencje zarządcze, jak i postawy etyczne, które wyznaczają standard zachowań w organizacji. Fundamentalną kompetencją jest odpowie­dzialność za sposób osiągania wyników. Coraz częściej odchodzi się od modelu, w którym liczy się wyłącznie rezultat biznesowy. Doj­rzałe organizacje rozliczają liderów także z kultury pracy w zespo­łach: rotacji, absencji, sygnałów o nadużyciach czy wyników badań zaangażowania. Drugą kluczową kompetencją jest umiejętność pro­wadzenia wymagającej, ale godnej komunikacji. Granica między eg­zekwowaniem standardów a naruszeniem godności przebiega w spo­sobie przekazywania informacji zwrotnej. Lider, który potrafi jasno nazywać problemy w pracy, nie deprecjonując osoby, buduje kultu­rę odpowiedzialności bez lęku. To kompetencja trudna – wymaga świadomości języka, emocji i kontekstu władzy. Trzecim elementem jest wrażliwość na asymetrię sił. Liderzy często nie dostrzegają, jak silny jest ich wpływ – nawet pojedyncza uwaga, żart czy publiczna krytyka może mieć dla pracownika konsekwencje reputacyjne i psy­chologiczne. Etyczne przywództwo oznacza świadomość tej przewa­gi oraz odpowiedzialne jej używanie. To także gotowość do reagowa­nia na niewłaściwe zachowania w zespole, nawet jeśli dotyczą osób wysoko ocenianych biznesowo. Kolejną kompetencją jest zdolność wczesnego rozpoznawania sygnałów ryzyka. Mobbing rzadko zaczy­na się od jawnej przemocy; częściej od marginalizowania, podważa­nia czy izolowania. Liderzy, którzy potrafią zauważać takie wzorce i reagować na etapie napięcia czy konfliktu, realnie zapobiegają eska­lacji. Wymaga to uważności relacyjnej, ale też odwagi interwencji.

Istotna jest też postawa rozliczalności osobistej. Kultura szacunku powstaje wtedy, gdy liderzy podlegają tym samym standardom co pracownicy – a naruszenia mają konsekwencje niezależnie od po­zycji. Jeżeli organizacja toleruje niewłaściwe zachowania „skutecz­nych” menedżerów, sygnał dla zespołów jest jednoznaczny: wyniki usprawiedliwiają sposób działania. To najsilniejszy czynnik ryzyka kulturowego. W praktyce coraz większe znaczenie ma też umiejęt­ność budowania bezpieczeństwa psychologicznego. Chodzi o śro­dowisko, w którym pracownicy mogą zgłaszać problemy, błędy czy wątpliwości bez obawy o odwet czy ośmieszenie. Liderzy tworzą je poprzez reakcje na informacje zwrotne – jeśli zgłoszenia są ignorowa­ne lub bagatelizowane, kultura milczenia utrwala się bardzo szybko. Wreszcie, kluczową postawą etyczną jest spójność – zgodność mię­dzy deklarowanymi wartościami a codziennym zachowaniem. Pra­cownicy obserwują przede wszystkim to, jak lider reaguje pod pre­sją: na konflikt, błąd, sprzeciw czy krytykę. To właśnie te momenty definiują realne normy organizacyjne.

Postępowania wyjaśniające w sprawach mobbingowych należą do najbardziej wrażliwych procesów wewnętrznych w organizacji. Jakie są najczęstsze zagrożenia i błędy w ich prowadzeniu oraz ja­kie standardy powinny być bezwzględnie zachowane, aby chronić zarówno ofiary, jak i organizację?

Postępowania wyjaśniające w sprawach mobbingowych należą do najbardziej złożonych i ryzykownych procesów wewnętrznych, po­nieważ dotyczą jednocześnie relacji, władzy, reputacji i zdrowia psy­chicznego pracowników. Błędy proceduralne mogą tu prowadzić nie tylko do wtórnej krzywdy osób zgłaszających, ale także do poważnej odpowiedzialności prawnej i reputacyjnej organizacji. Dlatego klu­czowe jest, aby dochodzenia były prowadzone według jasnych stan­dardów rzetelności, bezstronności i ochrony stron. Najczęstszym zagrożeniem jest brak niezależności osób prowadzących postępo­wanie. W wielu organizacjach sprawy bada bezpośredni przełożo­ny sprawcy, HR biznesowo powiązany z menedżerem lub komisja złożona z osób z tej samej linii zarządczej. Taka konstrukcja tworzy konflikt interesów i podważa wiarygodność całego procesu – nie­zależnie od jego wyniku. W sprawach mobbingowych bezstronność musi być nie tylko faktyczna, ale i widoczna. Drugim częstym błę­dem jest traktowanie postępowania jak mediacji.

Mobbing nie jest konfliktem równorzędnych stron, lecz potencjal­nym nadużyciem władzy. Próby „pogodzenia stron” na etapie usta­lania faktów mogą wywołać presję na osobę zgłaszającą, sugerować współodpowiedzialność lub zniechęcać do ujawniania doświadczeń. Mediacja może mieć miejsce dopiero wtedy, gdy wykluczono prze­mocowy charakter relacji. Kolejnym zagrożeniem jest analizowanie zdarzeń w izolacji. Mobbing rzadko polega na jednym incydencie; ma charakter wzorca powtarzalnych zachowań. Jeśli postępowa­nie koncentruje się wyłącznie na pojedynczych sytuacjach, bez re­konstrukcji kontekstu, relacji zależności i długotrwałości, może prowadzić do fałszywych wniosków o „braku potwierdzenia”. Bar­dzo poważnym błędem jest też brak realnej ochrony zgłaszającego.

Sam fakt wszczęcia postępowania może zwiększać ryzyko odwetu – izolowania, pomijania, utraty projektów czy reputacji. Jeżeli or­ganizacja nie wdraża środków zabezpieczających, takich jak zmia­na raportowania, separacja stron czy monitoring sytuacji zespoło­wej, postępowanie może pogłębić krzywdę zamiast ją ograniczyć. W praktyce spotykam również błędy metodologiczne: pytania su­gerujące, konfrontacyjne przesłuchania, ocenianie wiarygodności przez pryzmat cech osobowości, nadmierne wymaganie „twardych dowodów” czy pomijanie świadków pośrednich. W sprawach mob­bingowych dowody mają często charakter relacyjny i wzorcowy, a ich ocena wymaga doświadczenia i specjalistycznego podejścia. Niebez­pieczne jest także naruszanie poufności. Plotki organizacyjne, ujaw­nianie szczegółów czy niekontrolowany dostęp do informacji mogą prowadzić do stygmatyzacji obu stron i zniszczenia reputacji jeszcze przed zakończeniem postępowania. Ochrona informacji jest tu ele­mentem ochrony dóbr osobistych. Aby chronić zarówno osoby zgła­szające, jak i organizację, postępowania powinny spełniać kilka bez­względnych standardów. Po pierwsze, niezależność i brak konfliktu interesów osób prowadzących. W praktyce oznacza to udział funkcji compliance/etyki lub zewnętrznych ekspertów w sprawach dotyczą­cych kadry kierowniczej. Po drugie, jasno określoną metodologię: zakres badania, sposób gromadzenia informacji, dokumentowanie wzorca zachowań, analizę asymetrii sił i długotrwałości. Dochodze­nie powinno rekonstruować relację i kontekst, a nie tylko katalog zdarzeń. Po trzecie, ochronę stron, zwłaszcza zgłaszającego: pouf­ność, zakaz działań odwetowych, środki tymczasowe minimalizu­jące kontakt lub zależność oraz bieżące monitorowanie sytuacji. To element bezpieczeństwa psychospołecznego, nie przywilej proceso­wy. Po czwarte, rzetelną komunikację procesu: strony powinny wie­dzieć, jakie są etapy, role i możliwe konsekwencje. Transparentność proceduralna ogranicza napięcia i ryzyko zarzutów o stronniczość. Po piąte, adekwatną reakcję organizacji na ustalenia. Nawet najlepiej przeprowadzone postępowanie traci sens, jeśli potwierdzone naru­szenia nie prowadzą do działań naprawczych lub konsekwencji. Brak reakcji jest jednym z głównych źródeł odpowiedzialności pracodaw­cy. Największe ryzyka w postępowaniach mobbingowych wynikają z braku niezależności, mylenia dochodzenia z mediacją, ignorowania wzorca zachowań i niedostatecznej ochrony zgłaszających. Standar­dem powinny być: bezstronność, metodologia, poufność, ochrona stron i realna reakcja. Tylko takie postępowanie chroni jednocześnie godność pracowników i wiarygodność organizacji.

Hejt i mobbing coraz częściej dotykają kobiet, zwłaszcza na sta­nowiskach menedżerskich i eksperckich. Jakie mechanizmy sys­temowe oraz działania mentoringowe mogą realnie wspierać ko­biety w radzeniu sobie z tymi zjawiskami i wzmacniać ich pozycję zawodową?

Rzeczywiście obserwujemy, że hejt i zachowania mobbingowe czę­ściej dotykają kobiet na stanowiskach menedżerskich i eksperckich – szczególnie tam, gdzie wiążą się one z widocznością, władzą lub przełamywaniem stereotypów ról. Zjawisko to ma w dużej mierze charakter systemowy: wynika z uprzedzeń, podwójnych standardów oceny oraz większej skłonności do kwestionowania autorytetu ko­biet. Dlatego wsparcie nie może ograniczać się do indywidualnej od­porności – musi obejmować rozwiązania organizacyjne i rozwojowe. Na poziomie systemowym kluczowe jest jasne uznanie, że hejt i de­precjonowanie kompetencji ze względu na płeć stanowią naruszenie standardów pracy, a nie „twardą kulturę biznesową”. Organizacje, które skutecznie chronią kobiety-liderki, mają zwykle precyzyjne polityki antydyskryminacyjne i antymobbingowe, obejmujące tak­że mikroagresje, język podważający kompetencje czy stereotypizu­jące komentarze. Istotne jest, by procedury zgłoszeń były dostępne i bezpieczne również dla kadry menedżerskiej – kobiety na wyższych stanowiskach często nie mają „gdzie zgłosić” nadużyć, bo sprawcy znajdują się na podobnym lub wyższym poziomie hierarchii.

Drugim ważnym mechanizmem jest rozliczalność kultury przy­wództwa. Jeśli ocena menedżerów obejmuje wyłącznie wyniki biz­nesowe, a nie sposób zarządzania, organizacja nie ma narzędzi do reagowania na hejt czy podważanie autorytetu kobiet w zespołach.

Istotne są także mechanizmy widoczności i legitymizacji kompe­tencji. Kobiety częściej niż mężczyźni spotykają się z podważaniem eksperckości czy przypisywaniem sukcesów czynnikom pozamery­torycznym. Organizacje mogą temu przeciwdziałać poprzez transpa­rentne kryteria awansu, jawne standardy oceny kompetencji oraz aktywne wzmacnianie głosu ekspertek – np. w projektach strategicz­nych, wystąpieniach czy gremiach decyzyjnych. Formalna legitymi­zacja roli zmniejsza przestrzeń dla deprecjonowania.

Na poziomie rozwojowym ogromną rolę odgrywa m.in. mentoring. Mentoring pomaga kobietom interpretować doświadczenia hejtu czy podważania autorytetu nie jako osobistą porażkę, lecz zjawisko strukturalne, oraz wypracowywać strategie reagowania – od komu­nikacji granic po eskalację organizacyjną. Bardzo skuteczne są też sieci wsparcia i społeczności eksperckie kobiet w organizacji. Dają one przestrzeń wymiany doświadczeń, normalizacji trudnych sy­tuacji i wzmacniania sprawczości. Izolacja jest jednym z mechani­zmów przemocy organizacyjnej – tego typu sieci działają jako jej przeciwwaga. Nie można pominąć roli kompetencji osobistych. Ko­biety-liderki korzystają z rozwoju w obszarze asertywnej komunika­cji, zarządzania reputacją, reagowania na mikroagresje czy wystąpień publicznych w sytuacjach oporu. Kluczowe jest jednak, by rozwój ten nie był traktowany jako „naprawianie kobiet”, lecz jako wzmac­nianie ich wpływu w strukturach, które wciąż mogą być nierówne. Wreszcie, organizacje powinny monitorować ryzyka specyficzne dla płci: różnice w ocenach kompetencji, dostęp do projektów strate­gicznych, rotację kobiet na stanowiskach kierowniczych czy wyniki badań kultury w podziale na płeć. Dane pozwalają zobaczyć wzorce, które indywidualne zgłoszenia ujawniają tylko częściowo.

Patrząc z perspektywy wieloletniej praktyki doradczej – jakie działania prewencyjne uważa Pani za najskuteczniejsze w długo­falowym ograniczaniu mobbingu i hejtu w organizacjach? Co po­winna zrobić firma, która chce nie tylko spełniać wymogi prawne, ale rzeczywiście tworzyć bezpieczne środowisko pracy?

Z mojej praktyki doradczej widać wyraźnie, że najskuteczniejsza prewencja mobbingu i hejtu nie polega na samych procedurach, lecz na świadomym kształtowaniu kultury organizacyjnej i systemu odpowiedzialności przywódczej. Organizacje, w których przemoc psychologiczna jest rzadka, mają zwykle trzy wspólne cechy: jasne standardy zachowań, realną rozliczalność liderów oraz bezpieczne mechanizmy reagowania na wczesnym etapie.

Pierwszym fundamentem jest jednoznaczne zdefiniowanie dopusz­czalnych i niedopuszczalnych zachowań w pracy. Nie chodzi o ogólne deklaracje szacunku, lecz o konkret: jak wygląda dopuszczalna kryty­ka, czym jest poniżanie, czym izolowanie, czym mikroagresje. Standar­dy powinny być osadzone w realnych sytuacjach zawodowych, a nie w abstrakcyjnym kodeksie. Drugim kluczowym elementem jest roz­liczalność przywództwa za kulturę pracy. Najsilniejszym czynnikiem ryzyka mobbingu jest tolerowanie niewłaściwych zachowań osób sku­tecznych biznesowo. Dlatego organizacje, które realnie ograniczają przemoc, oceniają liderów także przez pryzmat rotacji, absencji, wyni­ków badań kultury czy sygnałów o nadużyciach. Jeśli sposób zarządza­nia wpływa na ocenę i karierę menedżera, normy kulturowe zmieniają się bardzo szybko. Trzecim filarem prewencji są wczesne i bezpieczne mechanizmy zgłaszania napięć, zanim przerodzą się w mobbing. Sku­teczne organizacje mają nie tylko formalne kanały zgłoszeń, lecz także kulturę reagowania na sygnały: konflikty zespołowe, izolowanie pra­cownika, spadek zaangażowania czy rotację w konkretnym zespole. Mobbing prawie zawsze poprzedzają symptomy – prewencja polega na ich wychwytywaniu. Ogromne znaczenie ma też rozwój kompetencji menedżerskich. W praktyce wiele zachowań ryzykownych wynika nie ze złej woli, lecz z braku umiejętności: prowadzenia trudnych rozmów, udzielania wymagającej informacji zwrotnej, zarządzania konfliktem czy pracy z różnorodnością. Szkolenia skuteczne prewencyjnie są opar­te na realnych dylematach przywódczych, a nie na samej wiedzy o de­finicjach mobbingu. Kolejnym działaniem o dużej skuteczności jest systematyczne monitorowanie kultury organizacyjnej. Dane o rotacji, absencji, skargach, wynikach badań zaangażowania czy exit interviews pozwalają identyfikować zespoły podwyższonego ryzyka. Organizacje dojrzałe traktują je jak wskaźniki wczesnego ostrzegania – podobnie jak ryzyka finansowe czy operacyjne. Nie można pominąć roli przy­kładu płynącego z góry. Prewencja mobbingu zaczyna się od tego, jak zachowują się najwyżsi liderzy – w sytuacji błędu, konfliktu, presji cza­su czy sprzeciwu. Jeśli zarząd komunikuje szacunek, ale publicznie de­precjonuje ludzi, kultura organizacyjna szybko przyjmuje ten wzorzec. Spójność przywódcza jest jednym z najsilniejszych narzędzi prewencji.

Najskuteczniejsza prewencja polega na budowaniu organizacji, w której zachowania mobbingowe nie mieszczą się w akceptowal­nych standardach przywództwa.

Skąd, Pani zdaniem, bierze się hejt? I czy prywatnie Panią do­tknął?

Hejt w środowisku zawodowym rzadko jest zjawiskiem przypad­kowym czy wyłącznie emocjonalnym. Najczęściej ma trzy źródła: mechanizmy władzy, lęk przed utratą pozycji oraz normy kulturo­we, które tolerują deprecjonowanie innych jako formę rywalizacji. W organizacjach hejt bywa narzędziem podważania autorytetu, szczególnie osób widocznych, odnoszących sukcesy lub zmienia­jących status quo. Hejt nie zawsze przybiera formę jawnej agresji. Często ma postać pozornie „miękką”: ironicznych komentarzy, podważania kompetencji, przypisywania sukcesów czynnikom po­zamerytorycznym czy publicznego umniejszania osiągnięć. To za­chowania, które pozwalają sprawcy zachować pozory profesjonali­zmu, a jednocześnie osłabiają pozycję drugiej osoby. W tym sensie hejt w pracy jest bliski mikroagresjom i bywa elementem szerszych mechanizmów mobbingowych. Źródłem hejtu bywa także kultu­ra organizacyjna oparta na nadmiernej rywalizacji i braku bezpie­czeństwa psychologicznego. Tam, gdzie reputacja zawodowa jest krucha, a uznanie traktowane jako zasób ograniczony, pojawia się pokusa obniżania innych, by wzmocnić siebie. Hejt staje się wtedy strategią obronną, a niekiedy także sposobem zdobywania wpływu w nieformalnych strukturach.

Mnie niestety również wielokrotnie dotknął w każdej płaszczyź­nie życia. Kluczowe jest dla mnie rozróżnienie między krytyką merytoryczną a deprecjonowaniem. Krytyka bywa rozwojowa. Hejt zaczyna się tam, gdzie celem przestaje być pogląd, a staje się nim osoba. W praktyce zawodowej pomaga mi świadomość me­chanizmów, dystans oraz oparcie w faktach i wartościach, które reprezentuję.

Złota rada, z którą chciałaby Pani zostawić naszych czytelników, których dotknął hejt lub mobbing w pracy?

Szanowni Państwo to, że ktoś narusza Pani/Pana godność w pracy, nie jest informacją o Pani/Pana wartości – jest informacją o standar­dach, które zostały naruszone. Oddzielenie własnej tożsamości od czyjegoś zachowania jest pierwszym krokiem do odzyskania spraw­czości. Druga kluczowa zasada to nie zostawać z tym w samotności. Mobbing i hejt działają najskuteczniej wtedy, gdy osoba dotknięta zaczyna wątpić w swoją percepcję i milczy. Warto szukać wspar­cia w firmie, ale nie tylko, na przykład wśród bliskich, znajomych, przyjaciół czy organizacji wspierających osoby doświadczające nie­właściwych zachowań.

Trzecia praktyczna wskazówka to dokumentowanie wzorca zacho­wań. W sprawach mobbingowych znaczenie ma powtarzalność i kontekst. Zapisywanie dat, sytuacji, świadków czy korespondencji pomaga zobaczyć sekwencję zdarzeń i – jeśli będzie to konieczne – ułatwia skorzystanie z formalnych ścieżek ochrony.

I wreszcie rzecz najważniejsza z perspektywy długofalowej: ma Pani/Pan prawo do pracy w środowisku wolnym od poniżania i za­straszania. Zmiana zespołu czy miejsca pracy bywa trudna, ale cza­sem jest jedyną formą ochrony zdrowia i godności – a nie porażką.

Rozmawiała: Ilona Adamska

Karolina Grosicka

Założycielka dr Karolina Grosicka Legal & Compliance, dok­tor nauk prawnych, wykładowczyni, mentorka, zajmuje się doradztwem prawnym i regulacyjnym, koncentruje się na projektowaniu, wdrażaniu i doskonaleniu systemów com­pliance, zarządzaniu ryzykiem prawnym oraz integracji stan­dardów ESG z ładem korporacyjnym i strategią biznesową organizacji.

W ramach prowadzonej działalności doradza organizacjom i pomaga budować kulturę etyki, transparentności i odpowie­dzialności. Równolegle aktywnie angażuje się w działalność edukacyjną i mentoringową – jako mentorka wspiera roz­wój zawodowy kobiet dzieląc się z nimi swoją wiedzą i do­świadczeniem. Promuje wysokie standardy zawodowe a tak­że etyczne przywództwo. Istotnym obszarem jej specjalizacji jest przeciwdziałanie mobbingowi oraz innym nieprawidło­wościom w środowisku pracy. Doradza pracodawcom w za­kresie tworzenia i wdrażania procedur antymobbingowych, prowadzenia postępowań wyjaśniających, szkoleń kadry za­rządzającej oraz budowania bezpiecznej, opartej na szacun­ku kultury organizacyjnej. Wspiera organizacje w spełnianiu obowiązków prawnych oraz standardów ESG w obszarze „S” (social), minimalizując ryzyka prawne i reputacyjne.

***

Tekst pochodzi z książki Hejt bez filtra, która dostępna jest na stronie ikmag.pl/sklep.