Kiedy w rozmowach wraca temat najbardziej spektakularnych transakcji, zwykle pojawia się oczekiwanie historii o wyjątkowym apartamencie, prestiżowym adresie albo kwocie, która sama w sobie robi wrażenie. Przez ponad dwie dekady pracy na rynku nieruchomości zarządzałam sprzedażą i współtworzyłam strategie komercjalizacji wielu projektów mieszkaniowych, od pojedynczych inwestycji po duże przedsięwzięcia deweloperskie. Z czasem zrozumiałam jednak, że sama wartość nie zawsze mówi wiele o stopniu trudności. Wysoka cena nie musi oznaczać skomplikowanej sprzedaży, podobnie jak znacznie mniejsza wartościowo transakcja potrafi wymagać miesięcy negocjacji, koordynacji wielu stron i podejmowania decyzji pod dużą presją. Te, z których jestem najbardziej dumna, łączy coś innego. Każda wymagała odejścia od schematu i zrozumienia, co w konkretnej sytuacji jest naprawdę najważniejsze dla ludzi siedzących po obu stronach stołu.
Pierwsza lekcja: nie istnieje jeden uniwersalny klient
Miałam dwadzieścia pięć lat i od roku zarządzałam sprzedażą w dużej firmie deweloperskiej. Stałam na niezagospodarowanym terenie na obrzeżach Warszawy. Pod szpilkami miałam błoto, a przede mną ziemię, na której miało powstać blisko 400 mieszkań. Odpowiadałam za przygotowanie całego projektu do sprzedaży, jego marketing, prowadzenie sprzedaży i zarządzanie zespołem. Do tamtej pory pracowałam przede wszystkim z nieruchomościami z wyższego segmentu. Znałam ten rynek, sposób podejmowania decyzji przez jego klientów, znaczenie lokalizacji, architektury, jakości wykonania i detalu. Tutaj wszystko było inne.
Dla wielu przyszłych nabywców miało to być pierwsze własne mieszkanie, finansowane kredytem hipotecznym. O wyborze decydowały nie tylko metraż i układ, ale bardzo konkretne pytania: czy rata zmieści się w rodzinnym budżecie, ile zajmie dojazd do pracy, czy w mieszkaniu będzie można wygodnie funkcjonować po pojawieniu się dziecka i jakie będą miesięczne koszty utrzymania. Szybko zrozumiałam, że doświadczenie zdobyte w jednym segmencie nie daje automatycznie odpowiedzi w drugim. Trzeba było odrzucić gotowe założenia i na nowo przyjrzeć się klientowi, jego motywacjom i ograniczeniom.
Projekt sprzedał się bardzo dobrze, a kilka lat później wokół miejsca, w którym stałam wtedy na błotnistym polu, powstały kolejne osiedla i cały ten obszar stał się dużą, nową częścią Białołęki.
Dla mnie ważniejsza od wyniku była jednak lekcja, którą wyniosłam z tego projektu. Doświadczenie nie polega na coraz sprawniejszym powtarzaniu tego, co już wcześniej zadziałało. Jego wartość ujawnia się wtedy, gdy potrafimy rozpoznać moment, w którym dotychczasowe rozwiązania przestają być właściwe.
Korporacja uczy skali. Własna firma zmienia odpowiedzialność
Przez kolejnych kilkanaście lat zarządzałam sprzedażą w dużych, międzynarodowych firmach deweloperskich. Odpowiadałam za projekty realizowane w różnych miastach w Polsce, a także uczestniczyłam w prowadzeniu sprzedaży wybranych inwestycji zagranicznych. Współtworzyłam strategie sprzedaży i pozycjonowanie nowych projektów, prowadziłam zespoły sprzedaży i marketingu oraz odpowiadałam za ich wyniki. Wśród tych inwestycji były rewitalizowane kamienice, apartamentowce, duże projekty mieszkaniowe oraz jedna z warszawskich wież mieszkalnych.
To środowisko uczy skali. Przy dużych przedsięwzięciach sprzedaż jest częścią znacznie większego organizmu. Za nią stoją zespoły prawne, finansowe, marketingowe, analityczne i techniczne. Ryzyka są identyfikowane przez specjalistów, decyzje mają swoje procedury, a odpowiedzialność rozkłada się na wiele osób. To bardzo dobra szkoła biznesu. Pokazuje również coś jeszcze: wartość transakcji i stopień jej skomplikowania nie zawsze rosną równolegle. Zdarza się, że nieruchomość o bardzo wysokiej wartości, dobrze przygotowana prawnie, właściwie wyceniona i odpowiadająca potrzebom konkretnego nabywcy, przechodzi przez proces sprzedaży stosunkowo sprawnie. Innym razem znacznie mniejsza sprawa wymaga rozwiązania problemów, których nie sposób ująć w standardowej procedurze. Dopiero po założeniu własnej firmy zobaczyłam jeszcze wyraźniej, jak zmienia się charakter odpowiedzialności.
Właściciel prywatnego majątku nie przychodzi wyłącznie do marki. Oczekuje od konkretnej osoby oceny sytuacji, doświadczenia, umiejętności przewidywania problemów i gotowości do wzięcia odpowiedzialności za prowadzenie całej sprawy.
Jeżeli pojawia się wada prawna, problem z finansowaniem, konflikt interesów albo impas pomiędzy stronami, nie wystarczy przekazać sprawy do kolejnego departamentu. Trzeba umieć rozpoznać problem, zebrać właściwych specjalistów i doprowadzić sytuację do momentu, w którym decyzja ponownie staje się możliwa. Jedna z transakcji pokazała mi to szczególnie wyraźnie.
Kilkudziesięciu współwłaścicieli i jedna nieruchomość
Zgłosił się do mnie wieloletni klient, który planował zakup dużego gruntu pod inwestycję mieszkaniową. Sama nieruchomość spełniała jego kryteria. Problemem była struktura własności. Grunt należał do kilkudziesięciu osób. Byli to spadkobiercy dawnych właścicieli, reprezentujący kilka pokoleń, mieszkający w różnych częściach Polski i poza jej granicami. Część z nich od wielu lat pozostawała w konflikcie. Postępowania dotyczące podziału majątku i zniesienia współwłasności trwały długo, a relacje rodzinne były obciążone historią sporów, które z punktu widzenia samej nieruchomości wydawały się zupełnie nieistotne. Tyle że dla właścicieli nie były nieistotne. Inwestor przedstawił rynkową ofertę i miał profesjonalne zaplecze prawne. Ekonomicznie propozycja była racjonalna. Mimo to porozumienia nie było. To jedna z sytuacji, w których sama cena przestaje być najważniejszą częścią negocjacji.
Przez kolejne dwadzieścia miesięcy rozmawiałam z właścicielami indywidualnie. Trzeba było zrozumieć nie tylko ich oczekiwania finansowe, lecz także źródła nieufności, wcześniejsze ustalenia, rodzinne zależności i powody, dla których poszczególne osoby odrzucały rozwiązania racjonalne z czysto ekonomicznego punktu widzenia.
W konfliktach dotyczących rodzinnego majątku często pojawia się jeszcze jeden element: poczucie sprawiedliwości. Dla strony znaczenie może mieć nie tylko to, ile sama otrzyma, lecz również to, czy inny współwłaściciel nie zostanie potraktowany korzystniej.
Dlatego kluczowa była przede wszystkim transparentność. Każdy musiał rozumieć zasady transakcji, sposób rozliczenia i konsekwencje swojej decyzji. Z czasem możliwe stało się przesunięcie rozmowy z historii rodzinnego konfliktu na przyszłość nieruchomości. Ostatecznie doszło do sprzedaży. Pamiętam wielogodzinne podpisywanie aktu notarialnego z udziałem wielu osób. Nie było spektakularnego finału. Było przede wszystkim poczucie ulgi, że sprawa, która przez lata wydawała się niemożliwa do zakończenia, została uporządkowana.
Ta historia nauczyła mnie, że negocjacje na rynku nieruchomości nie zawsze są negocjacjami ceny. Czasami ich najtrudniejszą częścią jest stworzenie takich warunków, w których strony ponownie są w stanie sobie zaufać na tyle, aby podjąć decyzję.
Sprzedaż nieruchomości w sytuacji kryzysowej
Innego rodzaju odpowiedzialność pojawia się wtedy, gdy właściciel nie sprzedaje nieruchomości dlatego, że chce zmienić miejsce zamieszkania albo zrealizować inwestycję, lecz dlatego, że sytuacja finansowa zmusza go do działania. Zadłużenie, zagrożenie egzekucją, problemy przedsiębiorstwa czy nagła utrata płynności całkowicie zmieniają warunki całego procesu. Czas staje się jednym z najważniejszych parametrów. Każdy kolejny tydzień może oznaczać dodatkowe koszty, odsetki lub dalsze działania wierzycieli. Jednocześnie zbyt szybkie wejście na rynek może prowadzić do zbycia nieruchomości poniżej jej realnej wartości. W takich przypadkach właściciel znajduje się pod ogromną presją. Problem finansowy często nakłada się na poczucie utraty bezpieczeństwa, odpowiedzialność za rodzinę lub pracowników i konieczność zaakceptowania decyzji, której jeszcze kilka miesięcy wcześniej w ogóle nie brał pod uwagę. Rola doradcy nieruchomościowego jest wtedy bardzo precyzyjna. Trzeba ocenić realną wartość aktywa, zaplanować sposób jego sprzedaży, znaleźć nabywcę zdolnego przeprowadzić transakcję w określonym czasie i skoordynować działania ze specjalistami odpowiedzialnymi za kwestie prawne, finansowe i restrukturyzacyjne. Pamiętam sprzedaż dużej podmiejskiej posiadłości należącej do przedsiębiorcy, którego firma znalazła się w poważnych problemach finansowych.
Nieruchomość była jednym z aktywów, które mogły pomóc uporządkować zobowiązania i dać przedsiębiorstwu przestrzeń do dalszego działania. Jednocześnie była domem budowanym przez wiele lat i miała dla właściciela wartość znacznie wykraczającą poza jej cenę rynkową. Praca trwała kilka miesięcy. Transakcja wymagała ścisłej koordynacji pomiędzy właścicielem, nabywcą, wierzycielami, prawnikami i notariuszem. Kolejne elementy rozliczenia musiały zostać zsynchronizowane tak, aby sprzedaż mogła dojść do skutku, a zobowiązania zabezpieczone i prawidłowo rozliczone. W takiej sytuacji sukces nie polega na tym, że nieruchomość została po prostu sprzedana. Znaczenie ma również sposób, w jaki do tego doszło: czy właściciel zachował możliwie dużą kontrolę nad sytuacją, czy udało się uniknąć dalszej eskalacji problemu i czy ostatecznie poprawiło to jego położenie.
To zupełnie inny rodzaj pracy niż sprzedaż dobrze przygotowanego apartamentu w stabilnych warunkach rynkowych. Wymaga przede wszystkim spokoju, dyscypliny i umiejętności podejmowania decyzji wtedy, gdy druga strona znajduje się pod bardzo dużą presją.
Cena nie jest miarą trudności
Kiedy patrzę dziś na swoją zawodową drogę, nie umniejszam znaczenia dużych projektów ani transakcji, przy których pracowałam. Skala uczy bardzo wiele. Pozwala zrozumieć mechanizmy rynku, finansowanie, proces inwestycyjny, strategie sprzedaży i znaczenie właściwego przygotowania produktu. Ale sama wartość pojedynczej transakcji mówi niewiele o jakości pracy, która była potrzebna do jej przeprowadzenia.
Najtrudniejsze sprawy zaczynają się często tam, gdzie kończy się standardowa procedura. Gdy struktura własności jest skomplikowana. Gdy strony przestają sobie ufać. Gdy nieruchomość jest obciążona problemem prawnym lub finansowym. Gdy czas działa przeciwko właścicielowi. Albo gdy decyzja o sprzedaży dotyczy majątku, z którym związana jest cała historia rodziny. W takich sytuacjach doświadczenie nie polega na znajomości gotowej odpowiedzi. Polega na umiejętności właściwego zdefiniowania problemu, rozpoznania ryzyka, dobrania odpowiednich specjalistów i konsekwentnego prowadzenia sprawy do momentu, w którym strony mogą podjąć świadomą decyzję. Dziś, kiedy pojawia się przede mną nowe wyzwanie, nie zastanawiam się przede wszystkim nad tym, jak będzie wyglądało w portfolio ani jaka będzie jego wartość.
Patrzę na stopień złożoności. Na interesy stron. Na ryzyka, które trzeba zidentyfikować. Na miejsca, w których sprawa może się zatrzymać, i na to, czy moje doświadczenie może realnie zmienić jej przebieg. I właśnie z takich transakcji jestem najbardziej dumna.
Matylda Robakowska – jest założycielką i właścicielką Boutique Properties, butikowej agencji nieruchomości w Warszawie. Na rynku działa od 1998 roku. Doświadczenie zdobywała m.in. w Ober-Haus oraz firmach deweloperskich Orco Poland / Orco Property Group, Ghelamco Poland i Yareal Polska, odpowiadając za sprzedaż i rozwój projektów mieszkaniowych.
Dziś doradza właścicielom w przygotowaniu i prowadzeniu sprzedaży nieruchomości o wysokiej wartości, również w sprawach wymagających niestandardowego podejścia, dyskrecji i koordynacji wielu stron. Jej doświadczenie obejmuje rynek mieszkaniowy, projekty deweloperskie, strategie cenowe i pozycjonowanie nieruchomości.
